j.a.estevan

Este año 2011 que acabamos de cerrar he aprendido muchas cosas. No esas cosas normales que uno aprende con la vida y la experiencia sino cosas serias, de las que te hacen pensar y replantearte certezas, de las que consiguen cambiar viejos hábitos.

Una de esas cosas es que para ver donde estás es necesario detenerse a mirar atrás. Pisar el balón, parar de correr, levantar la cabeza y observar el juego desde arriba antes de seguir hacia un objetivo que puede no estar ya ahí. Es importante tener objetivos claros y medibles y de vez en cuando pararte a pensar si se están cumpliendo y qué puedes hacer para asegurarte de que se cumplan.

Trust, but verify

El año pasado hice una de esas listas de objetivos aunque no la publiqué, algunos de esos objetivos se han cumplido y otros no, este año la compartiré por otro de esos principios importantes que he adquirido este año:

If you want to go fast, walk alone. If you want to go far, walk together

• Cambio de ambiente laboral: Hace mucho que me lo planteaba pero no un cambio de empresa porque sí. No necesariamente necesitaba un cambio de empresa sino un cambio de valores, de principios, de filosofía. Un cambio donde hacer las cosas bien no sea un extra sino una consecuencia lógica. En unos días se hará efectivo ese cambio así que este es un done de los buenos, mejorado con un cambio de residencia a Madrid, lo que a su vez contribuirá con el siguiente punto:

• Mejorar mi networking 1.0: Es relativamente fácil mantener una red de contactos 2.0, redes sociales, etc. Pero los contactos no valen mucho si no son contactos reales y este año me propuse hacer algo al respecto. Lo cumplí bajo mínimos asistiendo a la Conferencia Agile Spain 2011.

Otra de las cosas importantes que he aprendido este año es la gran importancia que tiene perseguir una mejora continua. Da igual donde estés (o donde creas que estés), siempre se puede hacer algo para seguir mejorando y si te olvidas de esto, estas perdido. Estas son las mejoras que me planteo este año:

If you can’t measure it, you can’t manage it

• Seguir intentando ser bueno en lo que se me da bien, y mejorar en todo lo demás. Ponerme las pilas en serio con AX 2012 y afrontar todo lo que venga en esta nueva etapa laboral que empieza. Motivación total a este respecto.

• Ponerme las pilas de una vez con el inglés. Clases, reuniones, cualquier cosa. Y la consecuencia lógica de esto sería publicar los artículos del blog también en inglés. Este es uno de los puntos pendientes de 2011 y no puede quedar otro año en el tintero.

• Para continuar con el networking 1.0 comentado antes, tengo ya en agenda unos cuantos eventos del mundo agile (CAS y AOS 2012) y desarrollo (Codemotion) y me gustaría encontrar alguno donde ampliar el circulo del mundo Dynamics AX en España. La experiencia del año pasado fue tan positiva que este año tengo que ampliar el objetivo a como mínimo 4 eventos.

• Lanzar Open BOE: Llevo unos mese trabajando en mi tiempo libre en este proyecto y está casi a punto para lanzar una primera beta. No es ninguna virguería técnica pero es mi aportación al mundillo de los datos abiertos, transparencia y gobierno electrónico en el que creo con firmeza. Para quien le interese, hay una cuenta de twitter dedicada a este proyecto: @openboe

Y creo que con todo esto y algunos asuntos personales que he empezado con mucha ilusión tendré más que de sobra para conseguir un año productivo.

• Necesito precio para unos accesorios de baño para mañana {contrato a precio fijo, alcance fijo, plazo fijo}
• Sin problema, le cuestan 50€ cada uno {confirmación del contrato}
• Perfecto, pero los quiero colocados en la pared {ampliación de alcance no prevista}
• OK, se los doy colocados en la pared {aceptación ¿? de la ampliación} :
  

Obviamente esta situación es ficticia, pero el resultado es real. Esa “instalación” lleva así desde hace más de un mes en un baño público y nada indica que la situación vaya a mejorar en a corto plazo. Alguien ha dado esa instalación por “hecho” pero esa no es la impresión que da cuando necesitas secarte las manos.

Me gustaría analizar cómo se ha llegado aquí porque es algo que vemos todos los días cuando hablamos de software, que es a lo que vamos:

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Voy a procurar no extenderme mucho para contar lo sucedido en estos dos días de conferencias que hemos podido disfrutar en la Universidad Jaime I de Castellón, empezando como no podía ser de otra manera felicitando la impecable organización por parte de los organizadores de Agile Spain. Un 10 para ellos y mi agradecimiento.

Después comentar que es mi primer evento “masivo” en la comunidad Agile Spain así que no tengo la oportunidad de hacer una valoración comparativa como otros compañeros están haciendo. Como es obvio, sólo voy a comentar las charlas a las que asistí. Ha quedado un poco largo, si te aburre puedes bajar directamente a las conclusiones

Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results.- Albert Einstein

(Locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes)

Como expuse en mi anterior post: ¿Sure Step vs Agile? Condenados a entendernos, estoy convencido de que un cambio de filosofía hacia el mundo ágil no sólo es positivo sino que es totalmente posible dentro del mundo de los grandes ERP en general, y del canal Dynamics en particular.

Como exponía en ese artículo, hay varios handicap que superar como la resistencia al cambio (hay que cambiar la mentalidad de muchas personas involucradas), la falta de confianza en el sistema para proyectos de largo alcance o incluso la falta de colaboración del cliente. Sin embargo hay ciertos trabajos muy típicos de esta industria que son ideales para empezar a experimentar con este cambio, a pesar de que el proyecto, en general, se gestione con Sure Step:

• Migraciones (cambios de versión): Una migración es un proceso totalmente acotado con tareas claramente definidas y planificables, pero lo importante es que en este proceso no es tan importante la documentación (a menudo no es para nada importante) como la implicación del cliente en el proceso tanto para la realización de diversas pruebas al finalizar cada tarea, como para solucionar consultas sobre la marcha en caso de imprevistos (en las migraciones siempre hay imprevistos). Lo de “ágil” se vuelve literal ya que cuando el proceso de migración termina se tiene que implantar en tiempos de parada del cliente, casi siempre en un fin de semana.

• Soporte post-arranque: Cuando se da por finalizada una implantación nueva y el cliente empieza a utilizar el sistema, a menudo se dará cuenta de que hay pequeños (o grandes) detalles que quiere modificar porque no se habían previsto durante las fases previas. La buena gestión de estas modificaciones puede diferenciar el éxito o el fracaso de una implantación ya que una cosa es que el proyecto finalice, y otra que el cliente de por cubiertas sus necesidades (o las que cree que lo son). Hacerle participe del coste y el esfuerzo de esos “extra” puede ser determinante para cerrar la implantación con todas las partes satisfechas.

• Actualciones de mantenimiento: De la misma manera que en el punto anterior, trabajar con un sistema programable como lo son todos los grandes ERP’s hace que siempre haya pequeños o grandes cambios a realizar para optimizar el trabajo diario. La buena gestión de las necesidades, el desarrollo y la implantación de los cambios sin interferir el trabajo de los usuarios es determinante para que los mantenimientos se finalicen con éxito y sin fricciones.

Si alguien ya ha empezado o esta interesado en estos cambios me encantaría recibir opiniones en los comentarios. Y si alguien quiere comentar o debatir en persona estaré en la próxima Conferencia Agile-Spain 2011 (#cas_2011)

Hace unos días tuve una conversación muy interesante con un compañero de trabajo a raíz de mi anterior post El ratoncito ágil y La ruta de los elefantes. Este compañero defendía con bastante convicción la metodología de gestión de proyectos tradicional y me proponía diferentes motivos por los que en nuestro negocio no podían funcionar otras como Scrum o en general metodologías de filosofía ágil o lean (método, sin embargo, ámpliamente reconocida en el mundo de la fabricación industrial) seguro que os suenan:

1. Scrum (o la gestión ágil en general) no es apropiada para proyectos grandes (en tiempos, equipos, costes, …) con diferentes equipos en diferentes roles (comerciales, analistas, consultores, programadores, jefes de proyecto, …) y a menudo en diferentes ubicaciones.
2. Para aplicar estos métodos hay que cambiar la forma de trabajar de muchas personas integrantes de la empresa, y del equipo en particular, desde el comercial hasta el programador pasando por todos los roles intermedios, y esto tiene un coste y un riesgo a menudo inasumible.
3. A menudo ni siquiera el cliente está preparado para trabajar de manera ágil. No entiende las implicaciones o simplemente no está dispuesto o preparado para implicarse tanto durante toda la duración del proyecto. Espera pedir lo que necesita, y que se lo den todo hecho.

Cerca de donde vivo hay una carretera conocida como “la ruta de los elefantes“. Es una carretera corta pero con muchas curvas, poca visibilidad y frecuentada por muchísimos camiones, por lo que la circulación resulta lenta y pesada, de ahí el “apodo” que se ha ganado.

Este apodo parece aplicable, por los mismos motivos, al mundo de la implantación de los grandes ERP’s. Gran parte de ese pastel se lo reparten entre unas cuantas grandes empresas, a menudo multinacionales, que acaparan a la mayoría de grandes clientes. Entre la vertical e interminable jerarquía de una buena parte de ellas -como por la ruta de los elefantes- circulan managers más centrados en la cuentas de resultados financieros que en la satisfacción de los clientes, más centrados en la facturación que en la calidad del producto, más centrados en contentar a la parte superior de la jerarquía que en motivar a los de abajo.

De la misma manera que por la carretera, por estas empresas también circulan un numero enorme de trabajadores que como los coches de la carretera quedan atrapados entre varios “camiones pesados”, frenando su avance, retrasando sus objetivos, disminuyendo su visibilidad y haciéndoles imposible adelantar para continuar su camino a su propio ritmo. Muchas veces no es culpa del camión retrasar a los coches, los camiones son grandes, lentos y pesados per-sé, el problema de esa carretera es la cantidad increíble de ellos que se suelen encontrar en el camino y la poca colaboración de éstos para permitir ser adelantados.