El ratoncito ágil y La ruta de los elefantes.

Cerca de donde vivo hay una carretera conocida como “la ruta de los elefantes“. Es una carretera corta pero con muchas curvas, poca visibilidad y frecuentada por muchísimos camiones, por lo que la circulación resulta lenta y pesada, de ahí el “apodo” que se ha ganado.

La ruta de los elefantesEste apodo parece aplicable, por los mismos motivos, al mundo de la implantación de los grandes ERP’s. Gran parte de ese pastel se lo reparten entre unas cuantas grandes empresas, a menudo multinacionales, que acaparan a la mayoría de grandes clientes. Entre la vertical e interminable jerarquía de una buena parte de ellas -como por la ruta de los elefantes- circulan managers más centrados en la cuentas de resultados financieros que en la satisfacción de los clientes, más centrados en la facturación que en la calidad del producto, más centrados en contentar a la parte superior de la jerarquía que en motivar a los de abajo.

De la misma manera que por la carretera, por estas empresas también circulan un numero enorme de trabajadores que como los coches de la carretera quedan atrapados entre varios “camiones pesados”, frenando su avance, retrasando sus objetivos, disminuyendo su visibilidad y haciéndoles imposible adelantar para continuar su camino a su propio ritmo. Muchas veces no es culpa del camión retrasar a los coches, los camiones son grandes, lentos y pesados per-sé, el problema de esa carretera es la cantidad increíble de ellos que se suelen encontrar en el camino y la poca colaboración de éstos para permitir ser adelantados.Cerca de donde vivo hay una carretera conocida como “la ruta de los elefantes“. Es una carretera corta pero con muchas curvas, poca visibilidad y frecuentada por muchísimos camiones, por lo que la circulación resulta lenta y pesada, de ahí el “apodo” que se ha ganado.

La ruta de los elefantesEste apodo parece aplicable, por los mismos motivos, al mundo de la implantación de los grandes ERP’s. Gran parte de ese pastel se lo reparten entre unas cuantas grandes empresas, a menudo multinacionales, que acaparan a la mayoría de grandes clientes. Entre la vertical e interminable jerarquía de una buena parte de ellas -como por la ruta de los elefantes- circulan managers más centrados en la cuentas de resultados financieros que en la satisfacción de los clientes, más centrados en la facturación que en la calidad del producto, más centrados en contentar a la parte superior de la jerarquía que en motivar a los de abajo.

De la misma manera que por la carretera, por estas empresas también circulan un numero enorme de trabajadores que como los coches de la carretera quedan atrapados entre varios “camiones pesados”, frenando su avance, retrasando sus objetivos, disminuyendo su visibilidad y haciéndoles imposible adelantar para continuar su camino a su propio ritmo. Muchas veces no es culpa del camión retrasar a los coches, los camiones son grandes, lentos y pesados per-sé, el problema de esa carretera es la cantidad increíble de ellos que se suelen encontrar en el camino y la poca colaboración de éstos para permitir ser adelantados.

Ratón vs ElefanteTraducido todo esto al mundo real, encontramos cada vez más a empleados que se dan cuenta de que si quieren mejorar no pueden esperar a que su entorno lo haga por ellos. Si quieres mejorar has de hacerlo tú mismo, tienes que conocer las limitaciones de tu entorno e intentar mejorar todo lo posible dentro de ellas y, una vez alcanzado este punto, plantearte si esas limitaciones son suficientes para ti o tienes que buscar la manera de ampliarlas para seguir mejorando.

A nivel práctico y volviendo al mundo de los grandes ERP’s vemos a diario que la forma tradicional de gestionar los proyectos (Metodología de gestión en cascada, micro-management de equipos, y las consecuencias lógicas de estos dos planteamientos) no está funcionando. Cuando alguien dice “esto se hace así porque siempre se ha hecho así y siempre ha funcionado” cada vez más podemos contestar: no siempre.

Elefante vs RatónTodavía arrastramos el error histórico de comparar los proyectos de software con proyectos de arquitectura cuando el tiempo los ha ido diferenciando hasta hacerlos totalmente diferentes. Construir edificios o puentes no tiene nada que ver con construir software. Para llegar a unos niveles de calidad del software comparables a los exigibles a la arquitectura, hace falta un cambio completo de filosofía de gestión de proyectos y de personas. Ese cambio está llegando y aunque los elefantes siguen caminando con su paso lento y pesado, cada vez son más los ratoncitos que están comprendiendo esta necesidad y están empezando a plantear nuevas filosofías dentro de las grandes rutas de los elefantes, y aunque los elefantes tienen pánico a los ratones, muy pronto tendrán que darse cuenta de la necesidad mutua de entenderse.

En este punto es donde van a tener un papel fundamental las filosofías orientadas a la calidad, tal como las metodologías ágiles (lean, scrum, xp) orientadas a conseguir niveles muy altos de calidad, permitiendo (casi obligando) la participación del cliente en el proceso y haciéndolo partícipe tanto del avance como del retraso en los plazos y en los costes. Plazos y costes que son posibles de medir en base a métricas de avance y productividad calculadas sobre datos reales, y no “estimaciones” basadas en suposiciones más o menos optimistas, las cuales todos hemos sufrido alguna vez.

No soy un experto en metodologías ágiles, pero como continuo aprendiz me comprometo a escribir sobre estos temas, en mi firme intención de seguir siendo uno de esos “ratoncitos” que intentamos avanzar a dario por alguna ruta de los elefantes.

El ratoncito ágil

Ratón vs ElefanteTraducido todo esto al mundo real, encontramos cada vez más a empleados que se dan cuenta de que si quieren mejorar no pueden esperar a que su entorno lo haga por ellos. Si quieres mejorar has de hacerlo tú mismo, tienes que conocer las limitaciones de tu entorno e intentar mejorar todo lo posible dentro de ellas y, una vez alcanzado este punto, plantearte si esas limitaciones son suficientes para ti o tienes que buscar la manera de ampliarlas para seguir mejorando.

A nivel práctico y volviendo al mundo de los grandes ERP’s vemos a diario que la forma tradicional de gestionar los proyectos (Metodología de gestión en cascada, micro-management de equipos, y las consecuencias lógicas de estos dos planteamientos) no está funcionando. Cuando alguien dice “esto se hace así porque siempre se ha hecho así y siempre ha funcionado” cada vez más podemos contestar: no siempre.

Elefante vs RatónTodavía arrastramos el error histórico de comprar los proyectos de software con proyectos de arquitectura cuando el tiempo los ha ido diferenciando hasta hacerlos totalmente diferentes. Construir edificios o puentes no tiene nada que ver con construir software. Para llegar a unos niveles de calidad del software comparables a los exigibles a la arquitectura, hace falta un cambio completo de filosofía de gestión de proyectos y de perso